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如何給員工的績效做個全面體檢

發布時間:2018/9/30 16:48:20作者:來源:本站點擊:

  “績效處理是司理和員工之間的持續對話進程”,留意,這兒面的要害詞是“持續”二字。因此,績效查核政策擬定僅僅完成了第一步的對話,緊接著還有一個更重要的對話進程就是績效教訓。

  績效教訓這個環節常常被企業忽視甚至完全忽略。在擬定績效查核政策的時分,從企業一把手到高層、到中層以及員工的參與熱心很高,我們盤繞政策收拾、政策擬定、政策分解以及績效查核政策擬定等作業能持續繁忙幾個月。在這個環節,企業一把手非常重視戰略政策收拾和績效查核政策的規劃,常常親自重視和修改部下的查核政策,甚至對底層員工的查核政策也都會親自過目。由于一把手的親自重視,企業處理者和員工的參與度也非常高,甚至有的高管在總結這一段時間的作業的時分這樣說:“總算定完查核政策了,前一陣晚上做夢都是在定查核政策,這個作業的強度和密度太大了!”

  擬定查核政策時我們忙得如火如荼、腳不沾地、心無旁騖。這給了人們一個深化的形象,就是企業太重視績效查核,向來沒有一項作業得到如此的重視。那么,是不是企業真的重視績效查核呢?

  實際上,情況并非如此。與擬定績效查核政策“如火如荼”的盛況比較,在績效查核政策實行環節的安靜、庸俗和無趣又給了人們更多的困惑。與之前查核政策擬定比較的極大反差是,當績效查核政策判定了,每個人的成績合同也都簽署了,企業又歸于安靜了,各級處理者又回到了從前的常態,企業一把手也將目光轉向了戰略政策的施行和商場開發,各級直線司理又回到了從前的作業習氣和作業節奏,如同績效查核作業現已功德圓滿了,無需再投入更多的時間。

  實際上,這種情況的出現是我們對績效教訓不重視的表現。在我國,企業處理者往往只重視與績效處理相關的填表環節,也就是我們前面所講的“表格依賴癥”,在填表之外的作業往往入不了處理者的腦,更入不了處理者的心?;旧衔覀兌及芽冃幚碜鳂I當成編制績效查核表、在表格上打分,然后把查核成果和員工的薪酬掛鉤這樣三個過程,績效教訓根柢得到不處理者的重視。

  也因此,在我國,處理者績效領導力也就是績效處理技能的進步向來都是一個懸在空中的理念或許標語,根柢得不到有用落地。所以,我國企業許多處理者很少甚至向來沒有體會過績效處理的法力,處理者們只看到了績效處理魔咒的一面,卻連績效處理法力的腳都沒有摸到。這不能不說是一個極大的悵惘!

  實際上,績效教訓環節的缺失導致查核的時分常常發生意外。例如司理和員工對查核政策了解不一致;上級的戰略意圖無法通過績效處理的手法得以有用傳達;在績效查核時,針對出現的績效問題司理責怪員工不努力,員工抱怨司理沒有說清楚,畢竟我們都疲憊不堪。

  績效處理的價值在于幫忙員工改進績效,構建司理和員工之間的績效協作伙伴關系,幫忙員工和組織一起成長。那么,怎樣幫忙員工成長,怎樣發現員工績效不佳的原因,并擬定針對性的改進辦法?是司理有必要仔細考慮的問題。

  1.績效教訓關于直線司理的長處

  (1)通過績效教訓幫忙部下拓寬思維和知識面,掌握作業技能。

  (2)及時有用的教訓有助于司理全面了解部下員工的作業情況,掌握作業發展的相關信息,并有針對性地供給相應的教訓和資源。

  (3)及時有用的教訓有助于司理客觀公正地查核員工的績效,用實際和數據說話,幫忙員工清醒地知道自己的缺少并進行針對性的調整。

  (4)及時有用的教訓有助于進步績效查核作業的有用性,進步員工對績效查核以及與績效查核密切相關的激勵機制的滿意度。

  2.績效教訓關于員工的長處

  (1)及時有用的教訓有助于員工發現自己這一階段作業中的缺少,建立下一階段績效改進要害。

  (2)以有用教訓為基礎進行績效考評是兩頭一起解決問題的一個機遇,是員工參與績效處理的一種辦法,有助于推動司理和員工績效協作伙伴關系的改進。

  (3)通過及時有用的教訓讓員工對自己的作成績效得到及時、客觀和準確的績效反應,這是下一步績效改進的作業起點。

  3.找到“差錯”反面的“問題”

  當員工績效不佳的時分,首先要明晰的一個問題是,員工是否清楚地知道自己的績效存在何種問題?一般,員工知道到自己的作業有差錯、存在缺少,也情愿去改正,但他們并不一定會認為那是一個需求改進的績效問題。

  舉個比方,假定我是處理工廠后勤的負責人。由于天氣炎熱,各部門都在運用空調、電風扇等電器,導致工廠整體用電量過多,電力負荷缺少,常常停電。我的領導找我來談話,“小趙,最近工廠常常停電,這很不正常,你趕快組織人員去查一下,看看是哪里出了問題,趕快組織人員修補”。所以我領了任務就去組織修補,半個小時后,缺點排除了,電力供應又康復了正常。關于這個事我知道到停電構成停產是一個差錯,但我不一定知道到這是個問題,我能知道到的差錯是電力系統壞了就去組織修補,修好了就沒事了。由于我沒有知道到這是個問題,沒有知道到這可能是哪個環節處理不善構成的,可能會給工廠構成停產待工等嚴重問題,所以我就不會想到要系統檢查電力系統,是否需求增加變壓器容量,是否需求替換線路,是否要束縛某些不必要的用電浪費,而我只知道去修補壞掉的當地。

  這就是知道到作業中存在差錯和存在績效問題的差異,而績效問題一般不會在外表,需求深化考慮和查找才華找到,這就需求處理者對員工的績效進行確診,實行前面講的“確診專家”的人物。作為員工績效的“醫生”,與員工一起談論,找到導致績效問題的實在原因,并一起擬定解決方案。

  所以,你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳,最好的辦法是問他們問題?這些問題包括:

  (1)“結合你的崗位職責和查核政策,怎樣做才是好的表現?”

  (2)“結合你的崗位職責和查核政策,怎樣做是欠好的表現?”

  (3)“當你沒有完成查核政策時,你怎樣剖析原因?”

  (4)“你認為你最近一段時間績效表現怎樣?”

  (5)“你認為你的績效查核中存在的最要害的三個問題是什么?”

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